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行業的難點是把自身搞復雜了

 

發布日期:[2019/2/14 10:57:40]    來源:北京瑞辰酒店管理公司

 

 

當行業單體酒店不斷困惑之時,集團化、連鎖化的酒店集團和酒店經營管理難度也是越來越大。

  從管理的角度而言, 最高境界和水平是: 能把復雜的事情簡單化,能把無效的狀態有效化。當住宿業的從業者還未從春節為游客服務的疲勞中有間隙休息,似乎已經感到要完成新的2019年業績指標的壓力。

  新銳酒店剛擺脫星級酒店標準同質化的模塊,卻又陷入中端、主題、多元品牌的模仿怪圈,同樣被過量的、次同質化的業態淹沒。春節剛過,各家酒店開始吶喊對于服務人員及管理人員的需求,招聘廣告鋪天蓋地,當吶喊方數量遠超求職方數量時,崗位缺人、專業不達標現象普遍存在。近年來更是讓人才的供需雙方困惑的是:無論是國際管理公司還是國內管理公司,多品牌的推出在招聘人員中已經造成匹配度混亂,若要讓各酒管集團的招聘人員描繪旗下各品牌的差異,恐怕也都不及格。筆者認為原因很簡單,太多集團和酒管公司,為了迎合資本市場的需求、為了在中國更多占領市場份額,把自身的品牌和體系給搞復雜了,所以管理和經營的難度遠高于自身品牌和體系簡單的年代。

  改革開放初期,酒店行業以引進國際先進管理模式和經驗來推動滯后的國內行業開發與進步,當年進入中國的國際品牌都以單一品牌為主,“假日”“喜來登”“希爾頓”“萬豪”“索菲特”等等,品牌文化、公司的DNA清晰,管理者專業,消費者容易辨識與選擇,這些品牌和管理的進入為我國的酒店行業帶來了標準,提升了管理和服務水平,培養了大量的行業管理人才。看如今,哪個集團不是多元多數量品牌?這些品牌數量的增加和堆積當然是經過不斷的通過資本市場的并購、買賣逐漸形成,只是近年來增速加快。多品牌的管理集團一般把品牌分為三個檔次,高、中、低,但發展至今往往頂層設計的組織架構和人員檔次不分,給這些集團管理公司帶來不斷的困惑,并遭到投資方越來越多的不滿。不滿的主要原因有二:業績不理想、管理者素質差。試想下,由于同一城市簽約了太多同一集團不同品牌的酒店,再加其他集團大量酒店同在,開業后的現狀和對投資方宣傳、承諾的集團預定平臺保證客源都大打折扣;過快發展旗下不同品牌酒店數量,但管理者儲備和培訓滯后,管理者素質下降成正常現象。現在不少國際管理集團開始拿出低端品牌開始在我國推行品牌加盟模式,以緩解人力資源不足但保證品牌收費豐收模式。

  筆者曾在多個行業論壇場合提到,國內IT老板出身的新銳酒店管理集團,之所以能超越傳統的國內酒店管理集團,是因為他們學到了并應用了國際酒店管理集團的精髓:預訂平臺加會員制,同時采用租賃房產降低開發成本、快速發展的方法。這部分集團從單一經濟型品牌發展開始,其模仿能力與發展速度在行業內贏得了地位。但目前這些集團又開始模仿國際集團的方法,注冊多品牌、大量發展加盟商,目的以多數量品牌收費來滿足資本市場的需求。但是其租賃房產模式在國內房地產急劇升值的狀態下,經濟型酒店的房價往往難以承受高額的租金,這一中國特色導致半數以上的此類經濟型酒店改造升級到中端,提高房價抵御高增的房租。但目前這類集團又不滿足中端產品,開始在往高端品牌和產品上發展,那對于品牌與產品的管理團隊是極大的挑戰,品牌的文化基因的形成難以一朝一夕鑄就,沒有時間檢驗和消費者辨識的品牌,留在記憶中的難度可想而知。

  當行業單體酒店不斷困惑之時,集團化、連鎖化的酒店集團和酒店經營管理難度也是越來越大。原因就是,把自身搞復雜了。任何一家公司,酒店品牌一推出起碼三個,單個品牌似乎不好意思入行似的。以目前在中國最大的國際酒店管理集團萬豪為例,并購喜達屋集團后,和二為一的管理集團旗下酒店品牌超過30個,品牌的價值和管理的質量現狀業內人士和顧客心知肚明,完美的喜達屋資本變現,而萬豪經營管理層面整合的痛苦及大量喜達屋旗下管理層的流失,這些事實,國內酒店管理集團是否可以引以為戒?有悖極簡法則的商業行為,給自家出了太多的難題,解答需要時間和超強能力。愿2019年,資本市場給酒店行業一個間歇思考的時間。

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